Para muchos, la pandemia alteró las actitudes hacia el trabajo y cómo lo hacemos. Las condiciones de los últimos años catalizaron una reevaluación completa de las carreras y los valores y, posteriormente, significó el fin de algunas tradiciones aburridas que frenaban el progreso en el lugar de trabajo.
En el nuevo mundo laboral, muchos trabajadores han recibido lo que querían de sus empleadores: nuevas formas de hacer las cosas, incluidos horarios flexibles, trabajo remoto e incluso semanas laborales más cortas.
Antes de la pandemia, el presentismo-una compulsión, a menudo performativa, de trabajar muchas horas y estar disponible las 24 horas, incluso cuando no se está bien o no es productivo- era una parte común de la cultura de muchas organizaciones. En algunas industrias particulares, los jefes históricamente han esperado ver largas horas de trabajo de sus trabajadores, incluso cuando no está vinculado de manera cuantificable a la producción.
A pesar de tantos cambios en la cultura del lugar de trabajo, la evidencia sugiere que el presentismo no solo sigue arraigado, sino que también puede estar empeorando.
En primer lugar, la disolución de los límites personales y profesionales durante el trabajo en los hogares puede haber jugado un papel importante. “Sin una separación física clara entre el trabajo y el hogar, a las personas les puede resultar difícil desconectarse y establecer límites claros”, dice Peter Brown, quien dirige la práctica de Personas y Organización Global de PwC. “Esta falta de separación puede conducir a jornadas laborales más largas, mayor carga de trabajo y dificultad para tomar descansos o tiempo libre, todo lo cual contribuye al presentismo”.
Lucy Kallin, directora ejecutiva para la consultora Catalyst, está de acuerdo. “El cambio de la noche a la mañana al trabajo en casa durante la pandemia sin duda aumentó la carga de trabajo de algunas personas, ya que no pudieron desconectarse metafórica y literalmente. En lugar de usar el viaje a casa para relajarse del trabajo, la gente se quedó ‘siempre conectada’«.
CRISIS DE CONFIANZA
La experta agrega que un aumento en los problemas de confianza entre empleados y empleadores no ha ayudado a solucionar el problema. En medio del cambio al trabajo remoto, algunos gerentes no han confiado completamente en que sus trabajadores sigan siendo productivos, pero el problema es bidireccional.
La investigación de Gallup publicada en abril de 2023 muestra que durante la pandemia y después de ella, la confianza de los empleados en el liderazgo organizacional se debilitó por razones que incluyen una comunicación deficiente sobre el COVID-19 y una falta de dirección en cuanto a los planes y estrategias de la empresa para el futuro.
“La falta de confianza está intrínsecamente ligada al presentismo”, explica Kallin. Simplemente, los empleados pueden haberse sentido obligados a estar siempre activos, porque no pueden confiar en ser valorados por sus contribuciones y logros si no están siempre activos.
Brown agrega que mientras las empresas luchaban por mantenerse a flote en medio de la crisis sanitaria, los empleados también pueden haber sentido una presión adicional para estar excesivamente presentes. “Durante la pandemia, muchas organizaciones se centraron en adaptarse rápidamente al trabajo remoto y garantizar la continuidad del negocio. La prioridad inmediata era mantener las operaciones funcionando sin problemas, lo que puede haber reforzado inadvertidamente el presentismo”, dice. “Los empleados pueden haberse sentido obligados a trabajar más horas o estar constantemente disponibles para demostrar su dedicación y productividad, incluso en un entorno remoto”.
¿ESTAMOS EMPEORANDO?
El aumento del presentismo digital también es un factor para mantener arraigado este comportamiento… y una preocupación cada vez mayor.
En el Reino Unido, los datos de 2022 del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) mostraron que, si bien el presentismo entre los empleados había disminuido levemente durante los últimos años, alrededor del 65% de los trabajadores de recursos humanos dijeron que todavía lo observaban en sus organizaciones. Y el número de encuestados que dijeron que lo estaban viendo entre quienes trabajaban desde casa aumentó del 77% en 2021 al 81% en 2022. El CIPD también encontró la práctica del ‘licencismo’ como frecuente (utilizar el tiempo libre asignado, como las vacaciones anuales, para trabajar).
Las culturas del presentismo pueden haber sobrevivido a la pandemia, pero eso no quiere decir que estarán aquí para siempre. Sin embargo, para lograr su fin, los empleadores deben comprender por qué el comportamiento está tan arraigado y remediarlo en sus propias empresas.
Esto puede llevar a los gerentes a buscar realmente la raíz del problema, dice Kallin. Por ejemplo, dice, los líderes senior deben dejar de celebrar a las personas por estar «siempre activas» o elogiar a las personas por trabajar horas extras. Y, lo que es más importante, las empresas también deben reconocer las formas en que los cambios inducidos por la pandemia en el lugar de trabajo podrían haber exacerbado el presentismo. Aunque los líderes no pueden ver el comportamiento porque está ocurriendo de forma remota, dice, necesitan encabezar los cambios para que los empleados se sientan dispuestos y capaces de desconectarse del trabajo.
Brown agrega que definir las horas de trabajo y cumplirlas puede ayudar a los empleados a desconectarse y reconstruir sus límites entre el trabajo y la vida. Fundamentalmente, dice Brown, para que los gerentes desmantelen una cultura de presentismo, deben asegurarse de que los empleados se sientan confiables y empoderados.
¿Pueden los trabajadores desconectarse más, si muchas empresas aún valoran que estén siempre disponibles?
En el nuevo mundo laboral, muchos trabajadores han recibido lo que querían de sus empleadores: nuevas formas de hacer las cosas, incluidos horarios flexibles, trabajo remoto e incluso semanas laborales más cortas.
Sin embargo, a pesar de todo esto, una característica arraigada de la cultura empresarial que ha resultado difícil de cambiar – y en algunos casos imposible – es el presentismo.
ESTAR SIEMPRE PRESENTE
Antes de la pandemia, el presentismo -una compulsión, a menudo performativa, de trabajar muchas horas y estar disponible las 24 horas, incluso cuando no se está bien o no es productivo- era una parte común de la cultura de muchas organizaciones. En algunas industrias particulares, los jefes históricamente han esperado ver largas horas de trabajo de sus trabajadores, incluso cuando no está vinculado de manera cuantificable a la producción.
A pesar de tantos cambios en la cultura del lugar de trabajo, la evidencia sugiere que el presentismo no solo sigue arraigado, sino que también puede estar empeorando.
En primer lugar, la disolución de los límites personales y profesionales durante el trabajo en los hogares puede haber jugado un papel importante. “Sin una separación física clara entre el trabajo y el hogar, a las personas les puede resultar difícil desconectarse y establecer límites claros”, dice Peter Brown, quien dirige la práctica de Personas y Organización Global de PwC. “Esta falta de separación puede conducir a jornadas laborales más largas, mayor carga de trabajo y dificultad para tomar descansos o tiempo libre, todo lo cual contribuye al presentismo”.
Lucy Kallin, directora ejecutiva para la consultora Catalyst, está de acuerdo. “El cambio de la noche a la mañana al trabajo en casa durante la pandemia sin duda aumentó la carga de trabajo de algunas personas, ya que no pudieron desconectarse metafórica y literalmente. En lugar de usar el viaje a casa para relajarse del trabajo, la gente se quedó ‘siempre conectada’«.
CRISIS DE CONFIANZA
La experta agrega que un aumento en los problemas de confianza entre empleados y empleadores no ha ayudado a solucionar el problema. En medio del cambio al trabajo remoto, algunos gerentes no han confiado completamente en que sus trabajadores sigan siendo productivos, pero el problema es bidireccional.
La investigación de Gallup publicada en abril de 2023 muestra que durante la pandemia y después de ella, la confianza de los empleados en el liderazgo organizacional se debilitó por razones que incluyen una comunicación deficiente sobre el COVID-19 y una falta de dirección en cuanto a los planes y estrategias de la empresa para el futuro.
“La falta de confianza está intrínsecamente ligada al presentismo”, explica Kallin. Simplemente, los empleados pueden haberse sentido obligados a estar siempre activos, porque no pueden confiar en ser valorados por sus contribuciones y logros si no están siempre activos.
Brown agrega que mientras las empresas luchaban por mantenerse a flote en medio de la crisis sanitaria, los empleados también pueden haber sentido una presión adicional para estar excesivamente presentes. “Durante la pandemia, muchas organizaciones se centraron en adaptarse rápidamente al trabajo remoto y garantizar la continuidad del negocio. La prioridad inmediata era mantener las operaciones funcionando sin problemas, lo que puede haber reforzado inadvertidamente el presentismo”, dice. “Los empleados pueden haberse sentido obligados a trabajar más horas o estar constantemente disponibles para demostrar su dedicación y productividad, incluso en un entorno remoto”.
¿ESTAMOS EMPEORANDO?
El aumento del presentismo digital también es un factor para mantener arraigado este comportamiento… y una preocupación cada vez mayor.
En el Reino Unido, los datos de 2022 del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) mostraron que, si bien el presentismo entre los empleados había disminuido levemente durante los últimos años, alrededor del 65% de los trabajadores de recursos humanos dijeron que todavía lo observaban en sus organizaciones. Y el número de encuestados que dijeron que lo estaban viendo entre quienes trabajaban desde casa aumentó del 77% en 2021 al 81% en 2022. El CIPD también encontró la práctica del ‘licencismo’ como frecuente (utilizar el tiempo libre asignado, como las vacaciones anuales, para trabajar).
La creciente huella digital de los trabajadores y trabajadoras podría ser la razón por la que el asunto es cada vez más grave. A medida que el trabajo en persona se volvió digital, los trabajadores pueden haberse sentido más conscientes de que los jefes podían rastrear cuántas horas dedicaban y cuánto trabajo producían a través de su comunicación en línea.
LIDERAR CON EL EJEMPLO
Las culturas del presentismo pueden haber sobrevivido a la pandemia, pero eso no quiere decir que estarán aquí para siempre. Sin embargo, para lograr su fin, los empleadores deben comprender por qué el comportamiento está tan arraigado y remediarlo en sus propias empresas.
Esto puede llevar a los gerentes a buscar realmente la raíz del problema, dice Kallin. Por ejemplo, dice, los líderes senior deben dejar de celebrar a las personas por estar «siempre activas» o elogiar a las personas por trabajar horas extras. Y, lo que es más importante, las empresas también deben reconocer las formas en que los cambios inducidos por la pandemia en el lugar de trabajo podrían haber exacerbado el presentismo. Aunque los líderes no pueden ver el comportamiento porque está ocurriendo de forma remota, dice, necesitan encabezar los cambios para que los empleados se sientan dispuestos y capaces de desconectarse del trabajo.
Brown agrega que definir las horas de trabajo y cumplirlas puede ayudar a los empleados a desconectarse y reconstruir sus límites entre el trabajo y la vida. Fundamentalmente, dice Brown, para que los gerentes desmantelen una cultura de presentismo, deben asegurarse de que los empleados se sientan confiables y empoderados.
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